黃震： “全球本土化”已經(jīng)突破傳統(tǒng)的營(yíng)銷領(lǐng)域，這不僅是全球化企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的挑戰(zhàn)，也將是中國(guó)崛起的全球化企業(yè)“走出去”的新課題。

“紅板報(bào)”來(lái)了！這個(gè)非常接地氣的名字來(lái)自于全球超過(guò)4億用戶的Flipboard，它的中文名字相比較它的硅谷老鄉(xiāng)Airbnb（愛(ài)彼迎）、Twitter（推特）等，扎扎實(shí)實(shí)多了一份親切感。若非仔細(xì)辨認(rèn)，還真以為是幾個(gè)年輕人在中關(guān)村搗鼓出的一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

除了接地氣的中文名外，F(xiàn)lipboard中國(guó)團(tuán)隊(duì)的組建和運(yùn)營(yíng)也有耳目一新的感覺(jué)。今年年初，F(xiàn)lipboard中國(guó)團(tuán)隊(duì)從總部獨(dú)立并以新公司的形式組建，之后引進(jìn)藍(lán)色光標(biāo)為投資方，形成Flipboard美國(guó)、藍(lán)色光標(biāo)、Flipboard中國(guó)團(tuán)隊(duì)的三方持股架構(gòu)，其中Flipboard中國(guó)團(tuán)隊(duì)不僅僅是最大股東方，還主導(dǎo)Flipboard中國(guó)團(tuán)隊(duì)的日常決策、產(chǎn)品構(gòu)造等，成為“紅板報(bào)”的實(shí)際控制方和運(yùn)營(yíng)方。

筆者認(rèn)為，這可謂是全球化企業(yè)在中國(guó)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)“新瓶裝舊酒”的新模式。說(shuō)他舊，是因?yàn)槠涮N(yùn)含的“全球本土化”的商業(yè)思維早已成為在中國(guó)取得成功的全球化企業(yè)的應(yīng)用嫻熟的成功法則；說(shuō)他新，是因?yàn)槠洹叭虮就粱钡牟僮魇址ㄒ呀?jīng)突破了傳統(tǒng)的營(yíng)銷領(lǐng)域，正在往“商業(yè)模式”的深水區(qū)探索。

一、全球本土化1.0：營(yíng)銷實(shí)踐

“全球本土化”(Glocalization)由全球化(Globalization)和本土化(Localization)組合而成。美國(guó)著名的專欄作家托馬斯?弗里德曼(Thomas L. Friedman)在1999年出版的《世界是平的：凌志汽車和橄欖樹(shù)的視角》中提出這個(gè)概念，意思是一種文化將國(guó)外影響吸收到國(guó)內(nèi)文化中，達(dá)成“求同存異”的多元化平衡，而非“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”式的排他。這一多元化平衡的概念在商業(yè)領(lǐng)域頗受歡迎，營(yíng)銷學(xué)大師菲利普?科特勒(Phillip Kotler)在2009年出版的《營(yíng)銷管理》（歐洲版）(培生集團(tuán)普林帝斯霍爾出版 Pearson Prentice Hall)也稱贊“全球本土化營(yíng)銷”(Glocal marketing)有著諸多優(yōu)勢(shì)，其中包括：消費(fèi)者感覺(jué)親近，品牌能夠獲得更多市場(chǎng)份額等。

在“全球本土化”的實(shí)踐中，百勝中國(guó)旗下的肯德基有著諸多成功的經(jīng)驗(yàn)（注：1997年10月，百事可樂(lè)公司將包括肯德基、必勝客、塔可鐘在內(nèi)的三個(gè)連鎖快餐業(yè)務(wù)剝離，成立百勝全球餐飲集團(tuán)。2016年百勝全球拆分成“百勝中國(guó)”和“全球百盛餐飲集團(tuán)”兩家獨(dú)立的上市公司）。上世紀(jì)90年代，肯德基在中國(guó)拓展市場(chǎng)伊始，公司就聘請(qǐng)深諳中國(guó)文化、祖籍山西出生于臺(tái)灣的蘇敬斌先生擔(dān)任中國(guó)地區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理。在其掌舵下的肯德基中國(guó)團(tuán)隊(duì)得到百勝全球的充分授權(quán)，先后推出川香辣子雞、老北京雞肉卷、豆?jié){、油條、粥等一系列本土化產(chǎn)品，獲得中國(guó)消費(fèi)者的好評(píng)和青睞。但是百勝全球依然對(duì)于采購(gòu)、物流配銷、人員管理和培訓(xùn)等進(jìn)行嚴(yán)格的管控。

除此之外，麥當(dāng)勞、星巴克等全球化企業(yè)都在“全球本土化”領(lǐng)域有著諸多探索、創(chuàng)新和成功經(jīng)驗(yàn)。在“全球本土化 1.0”時(shí)代，全球化企業(yè)的本土化創(chuàng)新更多體現(xiàn)在營(yíng)銷層面，即在產(chǎn)品、服務(wù)、渠道等方面傾聽(tīng)本土消費(fèi)者的需求，提供更為貼近消費(fèi)者的營(yíng)銷方案，以促成購(gòu)買的達(dá)成。

二、全球化企業(yè)新課題：來(lái)自中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)的挑戰(zhàn)

然而，正當(dāng)全球化企業(yè)的“全球本土化”在各區(qū)域深入推進(jìn)得如火如荼之時(shí)，伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，他們?cè)谥袊?guó)遇到了新的挑戰(zhàn)。這次的挑戰(zhàn)并非來(lái)自于傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自于中國(guó)本土的諸多“創(chuàng)新企業(yè)”，他們既包括許多蓬勃發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)，也包括以BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)。僅僅以一個(gè)有意思的商業(yè)創(chuàng)意為出發(fā)點(diǎn)，在資本的推動(dòng)以及諸多優(yōu)秀人才的努力之下，這些企業(yè)在很短時(shí)間之內(nèi)爆發(fā)式增長(zhǎng)，并且很快把業(yè)務(wù)成功拓展到全球其他區(qū)域。

在這樣的背景下，全球化企業(yè)驚覺(jué)傳統(tǒng)的打法在中國(guó)市場(chǎng)逐漸遭遇瓶頸。就傳統(tǒng)的打法而言，全球化企業(yè)在人才、資金、管控模式上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，只需要在營(yíng)銷上多多關(guān)注中國(guó)本土消費(fèi)者的痛點(diǎn)，就可以取得不錯(cuò)的成績(jī)。但是在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，優(yōu)秀的人才開(kāi)始逐步往創(chuàng)新企業(yè)聚攏，中國(guó)的資本優(yōu)勢(shì)又給予創(chuàng)新企業(yè)巨大的資金支持，其靈活快速的戰(zhàn)法更使得全球化企業(yè)傳統(tǒng)的管控模式望塵莫及。最令全球化企業(yè)錯(cuò)愕的是，在新的“對(duì)決”中，其最受“創(chuàng)新企業(yè)”打擊的恰恰是其傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。

三、全球本土化 2.0：優(yōu)勢(shì)再組合

面對(duì)來(lái)自中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)的挑戰(zhàn)，筆者建議，全球化企業(yè)應(yīng)該在“全球本土化”方面繼續(xù)演化，不僅僅在傳統(tǒng)的營(yíng)銷領(lǐng)域，更應(yīng)該在商業(yè)模式甚至是思維模式上繼續(xù)深入演進(jìn)，把“全球本土化”演化為優(yōu)勢(shì)的再組合。

正如“全球本土化”這一概念蘊(yùn)含的深意所揭示的，“全球本土化”的關(guān)鍵要義是全球化和本土化的平衡。平衡是藝術(shù)，在于博采眾長(zhǎng)、靈活迭代、重視人才。

首先，“博采眾長(zhǎng)”：全球化企業(yè)應(yīng)該客觀評(píng)價(jià)在母國(guó)和中國(guó)所能獲得的資源優(yōu)勢(shì)。以Flipboard為例，美國(guó)總部在原創(chuàng)性商業(yè)觀點(diǎn)、技術(shù)架構(gòu)等方面具有優(yōu)勢(shì)；中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品構(gòu)建、消費(fèi)者理解、政策解讀、資本支持、人才團(tuán)隊(duì)等方面具有優(yōu)勢(shì)，雙方可以依托各自的資源優(yōu)勢(shì)，來(lái)界定決策的邊界劃分。在“博采眾長(zhǎng)”階段，最重要的是對(duì)于中國(guó)所能獲得的資源優(yōu)勢(shì)給予客觀、公正的評(píng)價(jià)，這也是優(yōu)勢(shì)再組合的最重要部分。

其次，“靈活迭代”：全球化企業(yè)應(yīng)該在中國(guó)嘗試設(shè)立“試驗(yàn)區(qū)”，先行先試，靈活迭代。Flipboard采用中國(guó)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立成立新公司的方式運(yùn)營(yíng)是一個(gè)創(chuàng)舉，可以為其他機(jī)構(gòu)所嘗試，但評(píng)估是否應(yīng)該借鑒的出發(fā)點(diǎn)依然是否能最大化發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)。全球化企業(yè)需要基于母國(guó)和中國(guó)各自所能獲得的資源優(yōu)勢(shì)，采用最能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的方式方法，包括但不僅限于管控模式、法律結(jié)構(gòu)、人員考核等，并且也需要根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的情況進(jìn)行不斷的靈活迭代，如果嘗試失敗，需要及時(shí)止損。改革開(kāi)放的總設(shè)計(jì)師鄧小平同志在談到建立中國(guó)股市的時(shí)候，就曾經(jīng)說(shuō)道，要堅(jiān)決地試，搞不好可以關(guān)掉嘛。時(shí)至今日，這一理念對(duì)于全球化企業(yè)不可謂沒(méi)有借鑒意義。

最后，“重視人才”：全球化企業(yè)應(yīng)該重視人才的培養(yǎng)和使用，培養(yǎng)管理藝術(shù)家。近年來(lái)，許多領(lǐng)先的全球化企業(yè)選用中國(guó)籍的高級(jí)人才擔(dān)任中國(guó)區(qū)的掌舵者，取得了不錯(cuò)的成績(jī)。當(dāng)然，國(guó)籍并不是決定因素，關(guān)鍵在于其中國(guó)區(qū)掌舵者需要既熟悉總部戰(zhàn)略和價(jià)值觀，又熟悉中國(guó)本土市場(chǎng)，這樣的高級(jí)人才的確不多。在“全球本土化”進(jìn)入2.0的時(shí)代，需要更多體現(xiàn)平衡的藝術(shù)，這方面需要更為強(qiáng)調(diào)人的作用。在這樣的背景下，全球化企業(yè)更應(yīng)該重視人才的培養(yǎng)和使用，在中國(guó)區(qū)掌舵者的角色方面，需要任用的是管理藝術(shù)家，而不僅僅是命令執(zhí)行者，這也是對(duì)于全球化企業(yè)人才培養(yǎng)和任用方面的挑戰(zhàn)。

從肯德基到“紅板報(bào)”，其所體現(xiàn)的不僅僅是領(lǐng)先全球化企業(yè)從營(yíng)銷到商業(yè)模式的深度探索，同時(shí)也是中國(guó)更加融入世界商業(yè)體系的過(guò)程?？陀^評(píng)價(jià)在各區(qū)域能夠獲得的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)再組合，通過(guò)“試驗(yàn)區(qū)”的方式靈活迭代，同時(shí)重視高級(jí)管理人才的培養(yǎng)和使用，培養(yǎng)管理藝術(shù)家，平衡“全球化”和“本土化”，是“全球本土化”的演化對(duì)企業(yè)提出的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，這份挑戰(zhàn)不僅是全球化企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的挑戰(zhàn)，也將是中國(guó)崛起的全球化企業(yè)“走出去”的新課題。我們期待更多的成功實(shí)踐和失敗案例，他們都將構(gòu)成“全球本土化”演化的重要組成部分。全球本土化 2.0時(shí)代正悄然而至。

（注：本文作者系羅蘭貝格云賽企業(yè)創(chuàng)新孵化中心運(yùn)營(yíng)部總監(jiān)。本文僅代表作者觀點(diǎn)。)