“燈光打到自己的頭頂，不能不站到臺上”

作為改革開放后明星企業(yè)家劉永好的女兒，劉暢在2013年接任上市公司新希望六和的董事長后，一直被視為“企二代”接班的典范。接班10年來，新希望六和也成功跨越千億元營收門檻，并進入市場更為廣闊的生豬養(yǎng)殖業(yè)。

劉暢。攝影/張濤

一直被外界視為還算順遂的接班近年遇到波折，2021年豬價“跳水”后，新希望進入持續(xù)虧損期，同時公司正在承受豬價高企時較為激進的擴張所帶來的債務壓力。去年，新希望六和主動修復資產負債表，出讓部分業(yè)務股權，同時劉暢開始動手治理“大公司病”。

面對史無前例的豬周期，劉暢正在經歷接班以來最為艱難的一段時期，這也成為檢驗新希望六和這家老牌企業(yè)接班成色的關鍵。近期，劉暢接受《中國新聞周刊》專訪，回望接班10年歷程，回應如何帶領企業(yè)穿越當下周期。

“我更加黑白分明”

中國新聞周刊：新希望發(fā)展40年，你怎么看自己接班的最近10年所經歷的不同階段？

劉暢：新希望是一家已經有40多年歷史的企業(yè)，幾乎與我同歲，企業(yè)在不同發(fā)展階段都有其使命與“核心戰(zhàn)場”。

接班之初，新希望面臨的問題是營收規(guī)模無法跨越千億元門檻，當時仍在尋求規(guī)模增長。過去10年，企業(yè)從飼料生產商轉型為一家蛋白質供應企業(yè)，將作為飼料的植物蛋白質轉化為動物蛋白質，再通過食品加工轉化為人體可以攝入的蛋白質，我們在全球搭建起這樣一條完整的產業(yè)鏈。正是在追求規(guī)模的背景下，將北京確定為新希望六和的重要戰(zhàn)略中心之一。

但是今天的環(huán)境相比過去10年發(fā)生了變化，消費不及預期，產能相對腫脹，企業(yè)周轉比較緩慢，雖然農牧業(yè)產品屬于剛需，但對企業(yè)提出不同要求。過去外部紅利比較多，大家都撒開腿往外跑，誰的膽子大誰就能攫取更豐厚的回報。如今企業(yè)更重要的是修煉內功，增強肌肉、減掉肥肉，讓自己更有競爭力。因此企業(yè)發(fā)展重心必然更加貼近成都、青島這樣的生產一線。

中國新聞周刊：接班之初最重要的任務是擴張規(guī)模？

劉暢：我覺得當時這樣的選擇沒有問題，先有規(guī)模，再有利潤和質量，這是必然過程。再加上農牧業(yè)是一個具備規(guī)模屬性的產業(yè)，尤其是飼料行業(yè)，其特點是微利，要求企業(yè)高周轉的同時滿產運行，如果企業(yè)不具備規(guī)模可能難以生存。

我認為自己比較好地完成了接班時定下的任務。新希望有一個說法是“快半步”，也就是在關鍵時點到來之前，提前準備好認知和能力，新希望為應對當下環(huán)境的變化做好了準備。此前我們并非一味追求規(guī)模增長，而是在從飼料供應商轉型蛋白質供應鏈“鏈主”后明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，聚焦飼料與生豬養(yǎng)殖兩大主業(yè)。在下一階段起跳前需要先蹲下，無論是企業(yè)發(fā)展重心的轉移，還是縮短決策鏈條、加強內控等，都是為下一步精益生產做好準備。

中國新聞周刊：伴隨企業(yè)規(guī)模增長，帶來哪些管理上的挑戰(zhàn)？

劉暢：對于管理的要求肯定比以前更加復雜，去年為了主動優(yōu)化資產負債表，出讓了一些比較重要資產的股權，“引戰(zhàn)”促使公司的戰(zhàn)略目標更加集中，促使管理產生復利，精力集中于主業(yè)，避免有限的精力被分散。

過去40年是一個增量時代，公司進入一項新業(yè)務后會要求前三年營收規(guī)模每年翻倍，在增量時代進行外部規(guī)模擴張的紅利大于內部精益管理的紅利，但是在今天的環(huán)境下，想要做到“管理出紅利”并不容易，需要重新梳理做事的方法，重新思考公司在產業(yè)鏈中的角色。

中國新聞周刊：去年你開始治理“大公司病”，包括提出向你匯報時的PPT不能超過一頁，你父親怎么看待這件事？

劉暢：一家有40多年歷史的企業(yè)，就像人一樣，一定有好的一面，同時有不好的一面，這些問題需要被戳破，而且需要從最高層開始行動。一家企業(yè)的文化不是依靠貼在墻上的幾句話塑造的，而是通過制度和獎懲機制來最終呈現(xiàn)的。

對于企業(yè)存在的“大公司病”，我與父親有著高度共識，我們不管是在公司還是在家里，會經常討論這些問題。過去公司忙于發(fā)展，時間成本較高，雖然可能已經感受到“大公司病”的痛點，但是沒有來得及梳理，我認為當下應該去做這件事。

中國新聞周刊：在這個過程中自己有了哪些改變？

劉暢：我與父親在行事風格上不太一樣，我更加直接和黑白分明。而近兩年很多朋友會跟我講，你的風格好像變得更犀利了。這與環(huán)境有關，人都是被逼出來的。

過去在企業(yè)傳承過程中，順境難以體現(xiàn)我作為董事長的擔當。董事長總是在做選擇題，在做與不做之間比較成本與收益，過去企業(yè)對于發(fā)展的需求更大，但是如今我們正面臨史無前例的豬周期，行業(yè)面臨這樣的危機已經持續(xù)數年，在這樣的環(huán)境下必須要快、要準、要狠。比如我們預計未來會與非洲豬瘟長期共存，這就要求從養(yǎng)殖方式到人員管理方式都要改變，快速改變就顯得尤為重要。

中國新聞周刊：從治理“大公司病”，到主動修復資產負債表，新希望六和已經度過最危險的時刻了嗎？

劉暢：在經歷數年低谷之后，公司在今年4月實現(xiàn)盈利。當然，這次盈利可能是一個階段性小高峰，因為整個行業(yè)的周期始終沒有結束，但是我們可能找到了正確的應對方法，因此對我們來說意義非凡。

過去我們曾經照搬西方養(yǎng)殖經驗，但是中國的養(yǎng)殖環(huán)境不同，地少人多，更多采用分布式養(yǎng)殖，需要企業(yè)與農民合作。生豬養(yǎng)殖行業(yè)的產品是動物，與工業(yè)生產一邊零部件進，一邊產品出不同，我們需要與有生命的動物打交道，數字化解決不了全部問題。一座養(yǎng)殖工廠可以被視為一座婦產科醫(yī)院，其中的一個生產位就是一張產床，產業(yè)工人需要做的早已不是投喂水、飼料等工作，而是需要扮演護士、醫(yī)生這樣的角色，需要他們具備精細化管理經驗。所以我們需要在行業(yè)的低谷中主動優(yōu)化資產負債表，將精力集中在生豬養(yǎng)殖業(yè)能力的培養(yǎng)之上。

中國新聞周刊：進軍生豬養(yǎng)殖業(yè)應該是新希望六和過去10年里做出的最重要的決策，也被外界認為是公司當前陷入困境的主因，有沒有反思過當年的決策？

劉暢：我們其實也在反思進入生豬養(yǎng)殖業(yè)的戰(zhàn)略選擇，梳理哪些是當初預料到的，哪些是不曾預料到的。

通過復盤，我們認為國內養(yǎng)殖業(yè)向更加現(xiàn)代化的方向發(fā)展不可逆，但是我們沒有預料到生豬養(yǎng)殖業(yè)的產能擴張如此之快，當時面對非洲豬瘟的襲擊，有關部門對于豬肉保供感到焦慮，在當時的供需形勢下，我們的動作比較快。但是我們沒有意識到，資產可以被快速投入，但是經驗需要時間積累。我們也沒有預料到這一輪豬周期帶來的波動如此之劇烈，行業(yè)內出現(xiàn)投機群體，他們在大企業(yè)有更重成本包袱的情況下，通過快速地擴張產能在短期內變現(xiàn)，使得這一輪豬周期被拉長。

中國新聞周刊：預計這一輪豬周期還會持續(xù)多久？

劉暢：我通常不會做這樣的判斷，生豬養(yǎng)殖行業(yè)并非絕對意義上的規(guī)模為王，而是每家企業(yè)根據自身的稟賦找到降低成本的方法，因此我們更多關注如何降本以及能力增長，盡可能少看老天的臉色。

“身份不是最重要的，更重要的是制度”

中國新聞周刊：過去兩三年是不是你接班以來感到壓力最大的一段時間？

劉暢：是的，壓力非常大，自己的白頭發(fā)變多了，感到焦慮，睡眠不好。不過壓力來源于能力與需求不匹配，因此對我而言也是一種動力。

我在新希望已經有十幾年時間，我獲得一段很長的時間熟悉產業(yè)，了解管理團隊，讓我們彼此之間互相認可，我們一起“打過仗”、犯過錯，有足夠的時間成長，在當下環(huán)境急劇改變的情況下，企業(yè)才能夠塑造二次創(chuàng)業(yè)的精神。

中國新聞周刊：你多次提到“二次創(chuàng)業(yè)”，你成長于一個創(chuàng)業(yè)氛圍很濃厚的家庭，相比于父輩，你怎么看自己的創(chuàng)業(yè)精神？

劉暢：可能兩代人之間不太容易做這樣的比較，相比于父輩，創(chuàng)業(yè)精神或者企業(yè)家精神于我而言的具體表現(xiàn)不太一樣，這種差別與時代有關系，另外與性別差異也有關系。我認為兩代、兩性間的合作需要彼此和解，能夠在了解對方能力的前提下，知道如何配合，清楚底線在哪里，再按照各自的能力爭取提升上限。比如女性可能不會像男性那樣在意外部光環(huán)，也就不會將外部標準轉變?yōu)樽约簥^斗的動力，而是更在意自身成長，從而更愿意長期持續(xù)進步，如果可以將兩者更好地結合，企業(yè)的經營將變得更加可持續(xù)。

中國新聞周刊：怎么看自己與父親的關系？

劉暢：我們已經達到一個比較好的狀態(tài)，改革開放之后的第一代企業(yè)家都太忙了，他們留給家人的時間非常少。在我的童年中，父親的角色相對而言是缺失的，很難說對他有多少理解。

我到公司的時間比較早，做出這樣選擇的原因是我母親與我分享的一個觀點，就是如果我可以把公司當成家，可以成全更多與父親相處的時間。當我真正進入我父親投入時間最多的“戰(zhàn)場”，真正與他并肩作戰(zhàn)，才有可能深入理解他，和解就是不停地在“不完美”中尋找“完美”。過去10年，我與我父親建立了一種默契，那就是并非所有人都會理解他的選擇，但是我可以理解。

他一直很勤奮，加班時間多過我，我不會把所有時間都撲到工作上，也不愿意半夜還在聊工作，我很在意將時間留給家人。這是我這代人想要的生活方式，與父輩將生命投入到事業(yè)中的選擇不一樣，而一家公司永遠需要年輕人，我們更容易彼此理解。

中國新聞周刊：如果不接班，有沒有想過其他可能？

劉暢：我設想過很多可能，其實到現(xiàn)在也會有這種想法。但經歷這幾年環(huán)境的急劇變化后我發(fā)現(xiàn)，當我感受到舍我其誰時所激發(fā)出的潛能，與我有選擇時所激發(fā)出的潛能完全不一樣。

我做董事長的時間比較久，但前些年更多在學習、摸索，打小仗、犯小錯，但是近兩年環(huán)境倒逼帶來的壓力讓自己睡不好覺、安不下心。我此前始終在想，這家公司有這么多的人才，為什么還需要我？在這種關鍵時刻我才認定“舍我其誰”，觸及“大公司病”可能會傷及很多人的個人利益，如果你只從這家企業(yè)領取一份薪水，你不會做這種費力不討好的事。但我知道如果企業(yè)再這樣走下去會越來越臃腫，做出改變的角色只能由我承擔。燈光打到自己的頭頂，不能不站到臺上。

中國新聞周刊：你接班之后已經與多位職業(yè)經理人有過合作，怎么看“企二代”與職業(yè)經理人之間的關系？

劉暢：公司走到今天，我一直希望能不斷優(yōu)化公司治理，因此特別強調董事會治理，希望其幫助一家所謂的家族企業(yè)迅速走向一家有現(xiàn)代化治理結構的企業(yè)，從而讓決策者盡可能少犯錯誤，避免公司變成核心角色認為一件事情對就是對，而一旦核心角色不那么優(yōu)秀時，公司就會面臨危機。包括更好地選拔管理者，我們所處的行業(yè)學習成本很高，用錯人的代價非常大。因此重要的是用更好的制度來管理公司，再結合能持續(xù)讓優(yōu)秀的人獲得提拔的選人用人機制。家族成員和職業(yè)經理人的身份不是最重要的，更重要的是制度。當然這種改變可能更多需要“企二代”做出，我們天然扮演承前啟后的角色，既要守成也要創(chuàng)新，這樣才能定格企業(yè)未來的治理方向。