陳春花，中國著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家，先后任華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長、經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院執(zhí)行院長，教授、博士生導(dǎo)師，南京大學(xué)博士后。2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陳春花為聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官。

導(dǎo)語我們一定要用價(jià)值定價(jià)，你關(guān)心的應(yīng)該是顧客的價(jià)值，而不是其他。需要重新認(rèn)識(shí)我們的用戶，必須站在用戶自身的內(nèi)部價(jià)值上去認(rèn)識(shí)。

我曾經(jīng)很喜歡美國一家藥品分銷商的案例，在整個(gè)藥品行業(yè)凈利潤是1%的時(shí)候，這家企業(yè)卻很特別，同樣的背景下，五年間它都實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長，無論是利潤還是銷售，而且其年銷售額是250億美元。這家企業(yè)做了什么呢?其實(shí)它就是做了這樣一些事情：當(dāng)它不斷地把藥送到醫(yī)院去的時(shí)候，它發(fā)現(xiàn)美國的醫(yī)院普遍存在3個(gè)問題：一是醫(yī)院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期;二是沒有藥劑師和護(hù)士;三是醫(yī)生寫的字非常潦草，為此有大量的醫(yī)療事故需要賠償。

針對醫(yī)院的這3個(gè)問題，這家本來是藥品分銷商的企業(yè)，為醫(yī)院提供了3個(gè)解決方案，就是這3個(gè)解決方案讓這家藥品分銷公司一直增長。這3個(gè)方案是：

①藥房托管。公司有一個(gè)非常完整的藥品管理系統(tǒng)，所以，有400家醫(yī)院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫(yī)院的藥平行地調(diào)度，確保醫(yī)院里的藥是不會(huì)過期的。

②自動(dòng)分藥系統(tǒng)。醫(yī)生處方一開，有一個(gè)自動(dòng)的系統(tǒng)，把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個(gè)自動(dòng)系統(tǒng)把藥劑師和護(hù)士的人數(shù)降到最低，所以大部分醫(yī)院都購買了這個(gè)系統(tǒng)。

③手術(shù)用的工具包。這家公司還發(fā)現(xiàn)，每個(gè)手術(shù)一般要200個(gè)醫(yī)用工具，所以他們就把這些通用的200多個(gè)手術(shù)器械，用一個(gè)無菌包裝直接包好，結(jié)果大受歡迎。

這個(gè)案例告訴我們，要真正地了解你的顧客需求是什么，并著力于我們怎么樣滿足顧客。如何去做呢?我簡單歸納如下。

第一點(diǎn)，需要重新認(rèn)識(shí)我們的用戶，必須站在用戶自身的內(nèi)部價(jià)值上去認(rèn)識(shí)。

第二點(diǎn)，我們與用戶之間一定是一種戰(zhàn)略性的關(guān)系，而不是一種所謂的交易關(guān)系或者服務(wù)關(guān)系。從交易關(guān)系到服務(wù)關(guān)系，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)了一步，現(xiàn)在我給大家提更高的要求，從服務(wù)關(guān)系變成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，也就是說雙方是一個(gè)互相成長的關(guān)系。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。

第三點(diǎn)，要培養(yǎng)用戶做標(biāo)桿。不要全面鋪開，而是拿一個(gè)地區(qū)，甚至一個(gè)用戶來做，然后再復(fù)制這種關(guān)系。

第四點(diǎn)，產(chǎn)品以價(jià)值定價(jià)，不要參照同行定價(jià)。我還是強(qiáng)調(diào)市場不代表顧客，比如很多行業(yè)都設(shè)立VIP客戶服務(wù)，這些大客戶會(huì)得到很多積分，給用戶提供這種積分兌換獎(jiǎng)品的服務(wù)有沒有用?有用。這個(gè)市場需不需要這個(gè)方法?需要，但是這并不是每一個(gè)顧客需要的。所以大家記住，市場跟顧客不能等同。我們一定要用價(jià)值定價(jià)，你關(guān)心的應(yīng)該是顧客的價(jià)值，而不是其他。

第五點(diǎn)，產(chǎn)品與系統(tǒng)之間的關(guān)系。必須讓整個(gè)產(chǎn)品的條件轉(zhuǎn)化為整個(gè)系統(tǒng)的條件才行。在第五點(diǎn)上我堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)，就是企業(yè)真正的核心能力是企業(yè)戰(zhàn)略最后變成市場行為的能力，從某種意義上來講也可以說是內(nèi)部的核心系統(tǒng)，像沃爾瑪或者微軟等很多企業(yè)都是我們可以學(xué)的榜樣。典型的是沃爾瑪用最低的價(jià)格銷售，但沃爾瑪在百貨行業(yè)的平均凈利潤與同行幾乎是一樣的，另外沃爾瑪還總是比同行多兩個(gè)百分點(diǎn)。其真正的原因就是采購成本比別人低，店面的損失率、失竊率也比別人低，就憑這兩條，它就超越了同行。

總是以最低的價(jià)格銷售，走成本領(lǐng)先的道路，說起來人人都會(huì)，但是能夠讓這個(gè)戰(zhàn)略變成企業(yè)真正腳踏實(shí)地的行動(dòng)，才是核心能力的根本來源。因此，這是整個(gè)系統(tǒng)的力量，那就是能不能保證你的采購成本比別人低?能不能保證現(xiàn)場店面管理水平比別人高?沃爾瑪做到了這兩條，所以50多年來，很多人學(xué)沃爾瑪，但都沒有學(xué)到，這就是我們所說的核心能力，所以我強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品必須轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)。

第六點(diǎn)，你的品牌資產(chǎn)一定要有親和力?，F(xiàn)在的人都很脆弱，我們的顧客是非常需要?jiǎng)e人喜歡他的，所以一定要注重這個(gè)親和力。我覺得國內(nèi)的企業(yè)在這一點(diǎn)上下的功夫不多。我強(qiáng)調(diào)盈利要有人性關(guān)懷，這是非常重要的，就是深具人性關(guān)懷的盈利。這種人性的關(guān)懷會(huì)幫助我們真正地盈利，而人性的部分恰恰就是價(jià)值增值的部分。

以上是我認(rèn)為能夠告訴大家在這樣一個(gè)環(huán)境下怎么做的幾點(diǎn)主要措施，我當(dāng)然也希望，也更加愿意我們所有的企業(yè)都能夠在這個(gè)時(shí)代找到自己的成長特性。