2015年4月20日，在沈陽舉辦的中國綠公司年會(huì)論壇上，王健林談到萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型：始于1993年，萬達(dá)從區(qū)域走向全國；從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)；從地產(chǎn)轉(zhuǎn)向綜合型企業(yè)；到當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。馬云則笑問萬達(dá)準(zhǔn)備付出多少代價(jià)？調(diào)侃王健林不是轉(zhuǎn)型而是升級(jí)。馬云的理由是：這次變革和以往變革最大的不同是：它不是外部的變革，最大的變革是內(nèi)部的變革。我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己。他認(rèn)為十年、二十年后，世界主要經(jīng)濟(jì)形式是平臺(tái)型企業(yè)。不一定每家企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型，但是每家企業(yè)都需要升級(jí)，而真正的升級(jí)，是人才的升級(jí)、思想的升級(jí)、文化的升級(jí)。

其實(shí)無論是王健林談到萬達(dá)四次轉(zhuǎn)型，還是馬云強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部變革與企業(yè)升級(jí)，其核心都是一個(gè)，就是組織如何激發(fā)每一個(gè)成員，與企業(yè)成長同步，而這對(duì)管理者而言是最大的挑戰(zhàn)。

改變來自于一線還是總部？

我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動(dòng)體驗(yàn)。一天清晨，當(dāng)一個(gè)門衛(wèi)看到我的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)問題，主動(dòng)上前詢問是否需要他通知酒店車隊(duì)幫忙。出于好奇，我問他天這么冷是否能夠調(diào)得動(dòng)車隊(duì)。他回答說只要顧客需要，他能夠調(diào)動(dòng)包括總經(jīng)理在內(nèi)的任何人。當(dāng)時(shí)不禁對(duì)這個(gè)酒店的管理發(fā)出由衷地贊許。接下來的留心關(guān)注，也證明了這家普通的五星級(jí)酒店給人帶來的不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細(xì)微之處感受到被照顧和被關(guān)懷，而這一切都是通過一線員工一點(diǎn)一滴的行動(dòng)感動(dòng)著顧客的。

任正非“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”的管理智慧，也一定來自前線。因?yàn)橐坏?zhàn)役打響，決定勝負(fù)的權(quán)力就交到前線戰(zhàn)士手里了。只有親臨實(shí)戰(zhàn)的人，才能夠明白這句話生死攸關(guān)的含義。也才能領(lǐng)悟到開啟明天曙光的智慧。

稻盛和夫也因?yàn)橛H身的經(jīng)歷得到一個(gè)結(jié)論：解決問題的答案總是在現(xiàn)場。注重現(xiàn)場力量已經(jīng)成為日本公司的傳統(tǒng)。所謂的 “現(xiàn)場”，第一個(gè)含義是對(duì)于組織的意義。講求組織動(dòng)力源泉來自上下同心、團(tuán)隊(duì)努力，而只有現(xiàn)場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個(gè)員工都感覺到“現(xiàn)場是我的”的切身體驗(yàn)。第二含義是指提高效率和整個(gè)運(yùn)營的方式，認(rèn)為員工才是解決問題的主人，現(xiàn)場很重要。這個(gè)道理往往被大家運(yùn)用在日常管理中，但是卻不知道，轉(zhuǎn)型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉(zhuǎn)型的要求，而現(xiàn)場沒有呼應(yīng)和動(dòng)作，轉(zhuǎn)型一定是無法實(shí)現(xiàn)。

所以一定是讓改變在“現(xiàn)場”發(fā)生，讓一線員工真正被調(diào)動(dòng)起來，才可持續(xù)突破極限，釋放潛能，立于不敗。所以，作為組織轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創(chuàng)造能量給發(fā)掘出來。

聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化

看到柳傳志先生在聯(lián)想30周年之際寫給全體員工的一封信，最讓我觸動(dòng)的就是聯(lián)想提倡的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。其核心是指，最高層管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。我們不妨仔細(xì)閱讀一下柳先生的這封信：

在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫‘齒輪文化’。齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。

大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線（當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究），每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利（責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套工作方案，先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)一下，看是否正確了解了上級(jí)意圖，這稱為‘對(duì)大血管’。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵(lì)使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。

這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺，和做齒輪完成任務(wù)的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺(tái)。

柳先生最后將立意放在了聯(lián)想文化上：“如果讓我只說一件事，我就說說這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件，但30年來，聯(lián)想就像一個(gè)奔日子的人，前面，永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo)；腳下，正是大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動(dòng)力，推動(dòng)我們勇往直前?！?

聯(lián)想的人才是在一線實(shí)踐中“用”出來的，那也正是聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”管理模式本質(zhì)，可以永續(xù)驅(qū)動(dòng)聯(lián)想機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型需要上下同欲

聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”有效地解決了現(xiàn)代管理對(duì)于中國企業(yè)的落地問題。而其有效實(shí)踐證明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人，激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長的自我驅(qū)動(dòng)力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就的行動(dòng)?？梢哉f，激發(fā)人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的本源之所在。

用公司持久力專家艾倫·奈特的妙語來說，就是“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。無論是現(xiàn)實(shí)還是對(duì)未來的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無法帶來可持續(xù)發(fā)展，我們不得不承受轉(zhuǎn)型帶來的痛苦，不得不面對(duì)技術(shù)創(chuàng)新所帶來的生活方式改變。而作為管理者該如何引領(lǐng)企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路？

彼得·威利斯預(yù)測三個(gè)主要趨勢推動(dòng)新的范式發(fā)展。第一，所有體系中不斷增長的壓力和干擾；第二，商業(yè)和社會(huì)組織將快速發(fā)展產(chǎn)生可行度更高的、新的組織形式；第三，人類價(jià)值的演變。那么新范式的關(guān)鍵要素是什么？威利斯的結(jié)論是“在商業(yè)世界中，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)來解決未來的許多問題。”在我看來，這種具有企業(yè)家精神的企業(yè)，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業(yè)家精神的人。

“生成那些具有企業(yè)家精神的人。”不是企業(yè)家、管理者才必須具有企業(yè)家精神，而是人人都具有“企業(yè)家精神”；不只是自上而下地發(fā)動(dòng)與帶動(dòng)，而是每個(gè)節(jié)點(diǎn)、每個(gè)人都是動(dòng)力源。這意味著對(duì)于管理者而言，你不但是率先垂范者，更是發(fā)動(dòng)者。

聚變的環(huán)境意味著量級(jí)的增長，否則你不足以走到明天。這就提出來一個(gè)顯而易見的迫切要求：每個(gè)組織都必須在結(jié)構(gòu)內(nèi)建立可持續(xù)成長的機(jī)制。一方面，這意味著每一個(gè)組織越來越需要有計(jì)劃地放棄，而不是試圖延長某一個(gè)成功的產(chǎn)品、政策或者習(xí)慣的壽命；另一方面，意味著每一個(gè)組織必須致力于創(chuàng)新，致力于改善和變革。這兩方面的含義具體到聯(lián)想的管理實(shí)踐中，“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”是一個(gè)自然而然的結(jié)果。

所有的組織經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常少，真的這樣認(rèn)為的管理者就更少了。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革中，我們或許無法做出完美的決策，甚至無法阻止錯(cuò)誤的決策，但是我們必須要有更正、修復(fù)、再造的能力。更正錯(cuò)誤的過程常常是痛苦的，但我們必須將這種痛苦轉(zhuǎn)化為成長之痛——痛定思痛之后，更需要管理者帶領(lǐng)大家創(chuàng)造機(jī)遇，求得成長，讓我們身邊的同事能夠獲得持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)，公司獲得持續(xù)成長的基礎(chǔ)。

決定組織的文化是任務(wù)的本質(zhì)，組織要完成自己的任務(wù)，其組織方式和管理方式必須與其他同類型的組織相同。如果你認(rèn)為自己的企業(yè)與其他優(yōu)秀的企業(yè)在管理上應(yīng)該有差異，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。只要企業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)是一致的，你也必須和這些優(yōu)秀的企業(yè)保持一致的管理方式。換句話說，你也應(yīng)該如聯(lián)想一樣，締造屬于自己的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。

同時(shí)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得個(gè)體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個(gè)體之間的一種全新的關(guān)系，即雙方不再是簡單的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向，而是持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向。這種新型關(guān)系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及成長的能力，這既是對(duì)組織的新要求，也是對(duì)管理者的新要求，因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個(gè)成功管理者應(yīng)該是一個(gè)善于培養(yǎng)人的人，是一個(gè)能夠讓人們相信自我并熱愛工作的人。

記住，“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”，這場轉(zhuǎn)型，關(guān)乎持續(xù)性，因此關(guān)乎生死。