嘉吉公司動物蛋白板塊財務總監(jiān)余梅詠

論及全球農產品市場，最著名的無過于美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚這四家號稱“ABCD”的四大糧商，不僅均有百年以上的歷史，而且都躋身世界五百強之列。其中，早在1972年《中美聯合公報》發(fā)布后就進入中國市場的嘉吉公司（Cargill），如今在國內已經建立了龐大的運營體系，不僅員工過萬，而且擁有50家業(yè)務運營點。根據嘉吉公司今年4月公布的財報顯示，其2016財年第3季度凈收益增長8%，而公司前3季度23.6億美元的凈收益更是達到驚人的同比增長45%。嘉吉公司總裁兼首席執(zhí)行官David MacLennan對此表示，“鑒于農業(yè)和能源市場的長期困境，我們對本季度實現的凈收益增長感到欣慰。”

對于這家從美國中西部的一間谷倉起家、有著153年成長史的全球農產品巨頭來說，如何能在長周期里戰(zhàn)勝各種難以預測的劇烈波動，可以說財務體系在其中扮演著不可或缺的戰(zhàn)略作用。嘉吉公司動物蛋白板塊財務總監(jiān)余梅詠對《首席財務官》表示，“以持續(xù)創(chuàng)新來保持基業(yè)長青，這是嘉吉和螞蟻一樣頑強的秘訣。打造高效完整的產業(yè)鏈典范，為中國禽肉市場建立可持續(xù)和具有價格競爭力的供應模式，嘉吉公司中國業(yè)務涉獵谷物油籽價值鏈、動物營養(yǎng)、動物蛋白、食品配料與應用、特種配料及營養(yǎng)、金融及風險管理、物流以及商業(yè)貿易。雖說是多元化投資，但絕不盲從和盲目投資。無論何種挑戰(zhàn)和政策變化，我們都始終如一，支持業(yè)務和創(chuàng)新。作為嘉吉動物蛋白業(yè)務平臺的財務部，我們感觸到消費者對優(yōu)質健康、營養(yǎng)美味的蛋白質需求增速后，立刻領會到讓消費者的嗅覺引領業(yè)務，才是創(chuàng)新之道。”

本土鏈條同避險

伴隨著漫長的相關多元化之路，嘉吉如今在全球市場形成5大子集團板塊，其中嘉吉動物蛋白全球企業(yè)集團，歷經精細化運營的全面布局，如今已成為全球最大的肉類和禽類加工商之一，業(yè)務遍及全球各地。

余梅詠坦言，作為一家對農業(yè)、食品和風險管理產品及服務有著豐富經驗的龍頭企業(yè)，運用其全球業(yè)務經驗，致力于通過提高農產品生產、加工、分銷和貿易環(huán)節(jié)的效率和附加值，是嘉吉對于任何一個新進入市場的定位。

經過六年的蟄伏期，從起步到全面運營，嘉吉動物蛋白所投的多個項目已然依次登場。其首個項目——2011年投資5億美元興建的嘉吉動物蛋白安徽公司，整個項目建設期歷時3年多才完成。2011年深秋，余梅詠作為嘉吉公司第一批加入的初創(chuàng)期管理人員，一切都從零開始，面臨的所有困難，不亞于一家創(chuàng)業(yè)公司。2013年4月嘉吉安徽生產線全面投入運營，從初建時年產3萬噸，如今輻射多達40多處大小養(yǎng)殖場和加工廠，員工達到3500多人。截止2016年，年產13萬多噸肉類加工產品熱銷中國，遠銷其他國家，在嘉吉動物蛋白全球集團中扮演著越來越重要的戰(zhàn)略角色。

眾所周知，動物蛋白業(yè)務的產業(yè)鏈周期長、所涉及的環(huán)節(jié)眾多，極易出現市場的劇烈波動余梅詠對此坦言，“掌控日益全球化的中國養(yǎng)殖業(yè)市場的風險閥，只有以不斷的優(yōu)化自身、不斷的業(yè)務模式創(chuàng)新、不斷的流程創(chuàng)新、不斷的產品創(chuàng)新，才能在市場中立足。產業(yè)鏈的模式牽一發(fā)而動全身，怎樣讓自己具有產業(yè)鏈的整合能力，同時在市場變化中擁有靈活性和應變速度，這非?？简灲洜I者的戰(zhàn)略眼光，同時也是公司在行業(yè)中獨創(chuàng)價值的優(yōu)勢體現?！?/span>

雖然在美國以規(guī)?；漠a業(yè)鏈模式見長，但嘉吉在國內的運營卻帶有強烈的本土特色。余梅詠認為對農戶的關注是其中的關鍵所在，“我們?yōu)榱丝沙掷m(xù)發(fā)展，與當地社區(qū)、農戶和供應商等都建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系。中國的個體養(yǎng)殖戶特點就是抵抗風險能力差，發(fā)展方向不明朗，缺少整體規(guī)劃，嘉吉在這個產業(yè)鏈中也承擔了市場風險，提供管理和技術支持，提供資金和信貸支持等與當地養(yǎng)殖戶建立可持續(xù)的業(yè)務合作伙伴關系。而作為公司財務人員在面對新的業(yè)務伙伴時，我們靈活根據實際情況來評估業(yè)務風險，制定風險預警系統，同時以怎樣的業(yè)務模式展開靈活的合作創(chuàng)新，讓利于民，也在考驗著財務人員的智慧?！?/span>

2016年，嘉吉提出“安全，負責任和可持續(xù)發(fā)展”的公司發(fā)展愿景。比如，嘉吉不僅自身使用用金融工具來抵御糧價風險，也積極幫助農戶使用這些金融工具來避險，而且未將其作為獲利的主要手段。在余梅詠看來，中國市場未來十年甚至二十年內，散養(yǎng)戶占大部分的市場格局不會改變。這些散養(yǎng)戶需要龍頭企業(yè)幫助進行技術指導、資金扶持和金融避險，經歷過無數次農產品市場繁榮與衰退的嘉吉向來有著長周期視角，其運營能力和財務管控等方面的深厚經驗積累，對于新興市場動物蛋白產業(yè)的今天和未來走勢有著寶貴的借鑒意義。

全面合規(guī)強風控

隨著“美麗中國”的理念不斷深化，國內大農業(yè)領域的環(huán)保與食品安全的合規(guī)壓力也日益增大，這恰好與一直以不犧牲環(huán)境來謀求發(fā)展的嘉吉的可持續(xù)發(fā)展理念相吻合。

嘉吉的安徽項目運行六年來，環(huán)境治理一直是重中之重。創(chuàng)立初始，在全產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，從采用嘉吉公司全球統一的食品安全、員工安全到環(huán)境管理體系的打造都與國際化接軌，快速進入全新擴張期。嘉吉安徽項目從一開始就采用全產業(yè)鏈的精細化和智能運作，采用創(chuàng)新環(huán)保節(jié)能管理體系，實現在廢水廢物處理和排放管理方面符合國家環(huán)保法律法規(guī)。

從食品安全控制上，嘉吉也是從源頭開始，層層把關。從產業(yè)鏈前端在年產36萬噸的嘉吉現代化飼料廠里，嘉吉運用HACCP原理，識別飼料、原料、生產過程和產品接觸材料的食品安全危害，并采取了有效控制措施，確保食品安全符合國家標準要求。與此同時，為了保證食品安全，嘉吉對質量體系的落實精細嚴苛，環(huán)環(huán)相扣，嘉吉總部每年都有兩次食品安全飛行審核，力保食品安全體系符合全球統一的安全標準，僅用2小時，從成品就可以迅速追溯到產品所飼養(yǎng)的農場和以及生產過程中飼料的所有原料來源。

環(huán)保+互聯網+技術+財務預警的多頭并舉，最大限度地降低了政策和環(huán)保帶來的風險。余梅詠表示，“為確保全球統一食品安全戰(zhàn)略落地的切實執(zhí)行，化解全產業(yè)鏈不必要的風險，我們不想讓財務團隊充當警察的角色，站在業(yè)務對立面，去看待風險控制，而是從業(yè)務伙伴的角度出發(fā)，為業(yè)務部門規(guī)劃解壓風險。我們要做的第一是建立一個風險識別和防范體系，也就是一個良好的控制環(huán)境，而且這個控制環(huán)境跟所在的外部環(huán)境（社會，經濟，政治、技術因素等）也是相聯系的；第二是管理人員能夠有能力地去識別和鑒定風險， 然后實施監(jiān)控；第三是作為財務人員，特別是內控團隊，公司賦予了獨立審計的職責，這就確保了公司的風險機制和體系以及管理人員都是有效的?！?/span>

同時，余梅詠反復強調長周期下的風險管理需要業(yè)務戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略有更好的協同，“我們所處的產業(yè)鏈相比大多數行業(yè)來說，其顯著特點是周期長，靈活性相對其他行業(yè)比較差，這就要求每一步都需要計劃好，同時在計劃中又能兼顧風險和成長機會。一個完美的計劃加上一個卓越的執(zhí)行團隊才能產生顯著的經濟效益。經過多年的打造，我們建立了一個非常好的聯合業(yè)務計劃流程工具，這套集合公司商務計劃、供應鏈管理、產品管理，以及風險控制的流程，最終以財務結果為導向，以公司戰(zhàn)略目標為方向的計劃管理體系。同時在這個計劃中我們更關注計劃外的風險和機會，怎樣去避免風險，怎樣去充分利用市場機會，這些都在我們每次的聯合流程改造中會進行討論和決策，這個未雨綢繆的有利安全閥，能夠幫助我們在今天的時間點上，預見到2年后的情況，從而做出更好的安全決策?！?/span>

理順結構削成本

就嘉吉所處的行業(yè)來說，不僅周期長，而且價格與供應的波幅也相當驚人。比如，糧食產量下降2%就可能造成價格上漲50%；而產量增加2%，價格可能下跌40%或50%。這樣的產業(yè)背景要求嘉吉必須采取一流的和長期的成本管理方式。作為全球最大的家族企業(yè)，嘉吉禽肉類子集團在全球11個國家都有投資和生產業(yè)務，員工將近3萬名， 年產量達100萬多噸，產品銷往30多個國家和地區(qū)，主要客戶囊括沃爾瑪、全家和雀巢以及各類西式和中式快餐連鎖品牌公司巴西和美國的飼料成本估計約各占其產品總成本的65%和50%，而在中國這一比例為70%，因此，政府指導價的存在對于中國食品行業(yè)的原料成本有著非常直接的影響，而推行更加市場化的價格機制將有助于縮小國內農產品食品生產成本上與其他國家的差距。

與此同時，當今全球70億人口，本世紀甚至達到110億，面對機遇和挑戰(zhàn)。嘉吉中國區(qū)CEO安博泰預計2050年嘉吉公司產量必須要提高45%，肉類產量要提高75%，谷物產量提高75%，必須要面對挑戰(zhàn)和機遇，也要理性避免未來產生的成本結構性增長陣痛。

如何有效進行嘉吉中國業(yè)務的成本控制，縮短與世界其他地區(qū)不同的成本差距？余梅詠果斷引用外部市場數據，敏銳了解全球政治局勢和標桿企業(yè)，對競爭對手公開信息和行業(yè)公開信息進行分析和比對，同時去跟同行交流，親自拜訪客戶、合作伙伴等去了解數據背后的原因，找到市場的機會點和入口，從而制定成本策略、定價策略，為公司提升價值。“財務人員會給公司業(yè)務部門做很多財務分析，我們對團隊的要求是所有的分析要給出明確有用的財務信息或者業(yè)務信息，這就會考驗我們對業(yè)務的洞察力和判斷力。根據這些腦洞大開的有效信息，適時落實到業(yè)務部門具體的行動和具體方案的執(zhí)行上，然后再對結果進行追蹤，這就形成了一個完整的數據鏈條：數據→信息→洞察力→行動→結果，而這并非一個循環(huán)，而是周而復始的有效循環(huán)圈，這就為在業(yè)財融合中，卓有成效地當好業(yè)務幫手，打下了伏筆?！?/span>

在完成內控流程的全面梳理之后，余梅詠帶領整個財務體系以結果為導向，將年終獎和績效掛鉤，將成本思維細化到每一個環(huán)節(jié)，原材料采購引入質量穩(wěn)定的價格供應商，引入競爭機制，追蹤所有項目，責任落實到人。經過幾年的整合和激勵機制，為嘉吉動物蛋白力降成本20%。余梅詠解釋說：“降低成本，首先要開啟管理層的思維，讓他們看到我們與同行的差距，知道可以壓縮的空間在哪里，知道怎么有效降低成本，通過財務模型的比較測試，尋找到激勵同事的管理工具和標準化流程，成本降下來了，但卻沒有抹殺團隊的創(chuàng)新力?！?/span>

在去年參與了嘉吉公司未來5年發(fā)展戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃之后，余梅詠敏銳地感受到當前中國經濟、環(huán)境的諸多變化。這種變化或許又是一個全新的長周期的開始，余梅詠相信這對于經驗老道的嘉吉來說恰恰是再度發(fā)力的黃金時間窗口。

CFO小傳 >> 嘉吉動物蛋白中國區(qū)財務總監(jiān) 余梅詠2003年—2005年 方正證券 會計

2006年－2011年 寶潔中國 財務分析經理

2011年－至今 嘉吉動物蛋白中國 由財務經理4年后快速晉升為財務總監(jiān)

分享自 《首席財務官》

文/本刊記者 袁躍

原標題  嘉吉：周期贏家的財務王道